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Frédéric Gay : « Il ne s’agit plus d’avoir du pouvoir sur, mais du pouvoir pour ou avec »

Formateur et facilitateur en transition écologique et sociétale, animateur de l’antenne régionale du Transition Network, Frédéric Gay enseigne à l’Institut catholique de Toulouse et est cofondateur de KOWEB, une offre de facilitation de l’intelligence collective par l’usage d’outils numériques.

Nexus : Est-il pertinent, dans la période actuelle, de se questionner sur « comment décider, s’organiser et vivre ensemble » ?

Frédéric Gay : Cette question est probablement le plus grand challenge qui s’offre à l’humanité au XXIe siècle. Comment parvenir à grandir ensemble, sans nous détruire mutuellement ni détruire notre environnement ? Comme pour les autres espèces, le mouvement évolutionnaire nous amène à cette limite où nous devons nous adapter ou disparaître. Beaucoup d’hommes et de femmes de bonne volonté cherchent des réponses à cette question. De nouvelles compétences émergent. Comme un puzzle, dont certaines pièces essentielles seraient déjà trouvées, mais sans que l’on sache encore vraiment comment les assembler pour obtenir un réel impact de transformation de la société. Les petits ajustements ne suffiront pas. C’est un saut quantique des modes de gouvernance qui est requis : dans les familles, les entreprises ou les associations et, bien sûr, dans les gouvernements.

 

Là où émergent des tâtonnements vers ce nouveau paradigme de l’intelligence et de l’action collectives, des difficultés inédites surgissent : pourquoi ?

L’évolution des modes de gouvernance est comparable au franchissement des niveaux dans un jeu vidéo : à mesure que les individus et les organisations progressent, ils sont confrontés à des défis plus complexes, requérant plus de compétences individuelles et collectives. Par exemple, un groupe en quête de nouveaux paradigmes collectifs va poser un cadre de sécurité aux échanges : ce cadre peut alors lui-même être source de désaccords ou de conflits. Il y a souvent encore, aussi, des dissonances entre la volonté consciente et l’inconscient ; entre accord donné et capacité à le respecter. Mais les difficultés rencontrées par les collectifs qui innovent ne sont pas que des problèmes à résoudre. Ce sont aussi des chances, des occasions d’accroître l’intelligence collective[3]. Tout groupe a sa vie propre, son rythme, sa dynamique. C’est un écosystème complexe et imprévisible, où toute approche mécaniste simpliste, autre que la loi du plus fort, est plutôt inadaptée. Les défis qui émergent des nouveaux modes de gouvernance ne doivent pas décourager : ils contribuent à l’évolution globale.

Qu’est-ce qui vous a amené à explorer, depuis deux décennies, les questions de gouvernance et d’organisation ?

Pour moi, aucune transition sociale n’est possible sans une transition des organisations qui composent cette société. Or, l’efficacité joyeuse est rarement présente dans les organisations. Cette réalité, qui n’est pas une surprise dans le monde de l’entrepreneuriat capitaliste, a été une déception pour moi dans celui de l’économie sociale et solidaire (ESS). Ivan Maltcheff, dans Les Nouveaux Collectifs citoyens, dénonce ce déni des dysfonctionnements des organisations « alternatives »[4]. Les bonnes intentions ne suffisent pas pour réussir ensemble ! Pourtant, entre convivialité improductive et tensions générées par l’exigence de productivité, il doit bien être possible d’œuvrer efficacement ensemble, au service de l’intérêt général et dans le respect de soi-même. Pour le philosophe altermondialiste Patrick Viveret, il n’y a pas de transformation sociale possible sans transformation individuelle[5]. Pour aller vers une société du buen vivir, chacun se doit donc, d’abord, d’opérer sa propre transformation. Le sociologue Alain Caillé, fondateur du mouvement convivialiste[6], nous y invite aussi et livre des clés pragmatiques pour « inciter les individus à coopérer, tout en leur permettant de s’opposer sans se massacrer et se donner sans se sacrifier ». Quand le niveau de conscience est suffisant au sein d’une organisation, cette dernière peut commencer à se réinventer. C’est ainsi que des entreprises de l’économie traditionnelle se sont renouvelées, en libérant l’initiative et la créativité individuelles au service de la performance collective, comme l’ont décrit le consultant Frédéric Laloux et le professeur Isaac Getz[7]. Des expériences plus fréquentes, finalement, dans le monde de l’entreprise que dans celui de l’ESS. Souvent faute de moyens : l’intelligence collective nécessite des ressources et du temps.

Quels sont les limites et les écueils des modes de gouvernance connus ? Comment les dépasser ?

Nous ne connaissons pas, à ce jour, un mode d’organisation qui serait parfait en toutes circonstances. Prenons les deux grands modèles de prise de décision et d’exercice du pouvoir : le modèle vertical, hiérarchique, pyramidal, autoritaire et contrôlant ; et le modèle horizontal, où la gouvernance est supposée être partagée équitablement entre tous. On s’aperçoit que chaque modèle a, en pratique, ses avantages et ses inconvénients. Le premier facilite l’efficacité économique, la conformité du produit ou du service, une distribution des rôles claire. Il semble bien adapté à la production de haute technologie, par exemple. Mais, selon Peter Senge[8], il est inadapté quand les changements s’accélèrent ou que la situation devient trop complexe. Dans ce cas, une organisation moins hiérarchique, plus « horizontale »[8], où l’autonomie et la responsabilité sont encouragées, sera plus « agile »[9]. Le management agile favorise l’innovation et se généralise donc dans les secteurs d’activité qui doivent se renouveler en permanence, comme l’informatique et le numérique. Finalement, l’organisation n’est que le reflet et le produit du niveau de conscience et de maturité des individus qui la constituent. Le concept de spirale dynamique[10] décrit d’ailleurs les différentes formes d’organisation comme des étapes successives de l’évolution globale d’une société. Le niveau ultime serait l’organisation Opale[11] : un modèle « intégratif », capable de recourir aux différents modes de gouvernance selon le contexte, puisque chaque « niveau » d’organisation présente un intérêt spécifique. Ces nouvelles formes d’organisation pourraient être un espace de développement du potentiel des individus au service d’un projet commun.

Comment aller vers ces nouvelles formes d’organisation ? Utopie ou réalité ?

Ces tendances existent bien : Laloux ou Getz décrivent des expériences réelles. Leur mise en place est souvent liée à l’engagement et au niveau de conscience du principal dirigeant. Autrement dit, l’organisation peut difficilement adopter un fonctionnement plus collaboratif et plus agile que ce que ce dernier est réellement capable de souhaiter et surtout de vivre. Des mouvements down to top existent aussi, tels le corporate hacking[12], mais il leur est difficile d’opérer des changements profonds dans toute l’organisation sans le soutien de dirigeants. Pour inventer de nouvelles formes d’organisation efficaces et durables, nous sommes invités aussi à nous inspirer du vivant[13], de principes organiques (telle l’architecture du Web qui s’est inspirée des réseaux neuronaux). Il faut accepter qu’un tel niveau d’organisation ne soit souvent, pour l’instant, qu’éphémère et transitoire.

Quels sont les principaux écueils pour les nouvelles formes d’organisation et comment les éviter ?

La principale erreur dans les organisations alternatives (ESS, associations, communautés, réseaux, etc.) est de rejeter l’intérêt, voire la nécessité, du leadership[14]. Pourtant, le leadership catalyse et oriente l’action. Un collectif doit être capable de repérer les individus disposant de ce potentiel et leur permettre de l’exercer. Les modes de gouvernance alternatifs sont souvent construits en réaction et par opposition aux modes de gouvernance traditionnels. Or, un équilibre entre les dynamiques verticale et horizontale est nécessaire : la première pour impulser la direction, établir les règles du jeu ou définir les rôles ; la seconde pour les attribuer et les retirer, pour décider en autonomie, être créatif et intégrer la diversité des talents et des points de vue. La caricature de l’horizontalité mal comprise est de croire que tout devrait être décidé tous ensemble. Une autre erreur des nouvelles organisations citoyennes à tendance horizontale est de ne pas suffisamment prendre le temps de se former et de débriefer. Avoir un projet commun, une vision et des valeurs partagées, des bonnes intentions et de la bonne volonté est essentiel ; mais cela ne suffit pas. Prendre du recul et tirer des enseignements de l’expérience commune est indispensable.

Quelles sont les causes de ces difficultés dans les organisations horizontales ?

On peut changer de méthode de gouvernance ou de type d’organisation, mais la matière première d’un collectif reste l’humain. Or, les individus qui le constituent ont hérité, consciemment ou inconsciemment, de la culture dominante basée sur la peur, le contrôle et la compétition. L’immaturité psychique et émotionnelle, donc relationnelle, reste la norme : comme un plafond de verre intérieur. Il y a parfois plus de fluidité sociale dans certaines organisations traditionnelles que dans des organisations du nouveau type. Quand les anciens modèles sont en phase avec le niveau d’évolution de leurs membres, il y a moins de divergence entre ce qui est souhaité ou affiché et ce qui est possible ; donc moins de dissonance cognitive et moins de tensions. Les organisations horizontales sont aussi mises en difficulté par la surexpression de l’intériorité de l’individu et des tensions interpersonnelles. Et elles reproduisent, parfois inconsciemment, des modes de fonctionnement verticaux. Des conflits sont latents entre jeunes et anciennes générations. Des oscillations se produisent entre élan vers plus d’horizontalité et retour vers le connu de la verticalité, sans dialogue véritable entre ces deux paradigmes. Le droit du travail est également un obstacle aux nouvelles formes de gouvernance, car il est un héritage du rapport de force historique entre capital et travail. Obsolète, dans une vision où chacun devrait être au service de tous, il reste néanmoins obligatoire.

Comment s’affranchir de ces écueils ?

En établissant des processus de décision qui permettent la concertation sans nuire à l’efficacité. Par exemple, dans certaines entreprises libérées[15], l’essentiel des décisions sont prises par les individus et les petites équipes sur le terrain. Le rôle des fonctions support (marketing, gestion, ressources humaines) est plus de conseiller que de décider. Les décisions peuvent être prises dans la simplicité et le respect du collectif grâce à des modalités qui ont fait leurs preuves, comme la « décision sur sollicitation d’avis[16] ». Ces méthodes sont puissantes, car elles favorisent le leadership et l’apprentissage de tous. Il faut rechercher un juste équilibre entre les approches de type « cœur », comme la gouvernance partagée[17], et celles plus orientées « tête », comme les méthodes classiques de management. Également, en évitant des règles de fonctionnement trop bureaucratiques et des liens de subordination (type employeur-employé) ; c’est le cas de beaucoup d’associations qui choisissent pourtant la gouvernance partagée. Pourtant, le système mutualiste et coopératif, ainsi que l’apprentissage mutuel avaient ouvert d’autres options, au début de l’économie sociale, où tous les membres avaient le même statut. Enfin, l’égalité en essence n’étant pas l’égalité en compétences, il faut choisir ensemble comment répartir les rôles et notamment celui de leader, qui est de soutenir les dynamiques individuelles et collectives. Des attributions qui doivent être revues régulièrement. De même, l’inclusivité a ses limites : des règles d’entrée et de sortie dans l’organisation doivent être définies, claires et appliquées, pour protéger le groupe qui choisit une gouvernance horizontale. L’exploration des possibles en matière d’organisation et de gouvernance n’est pas récente. Une théorie du XIXe siècle, la synarchie[18], distinguait le pouvoir et le principe d’autorité.

Quels sont vos outils, méthodes et modalités d’organisation préférés, aujourd’hui ?

Mes préférences proviennent de mon expérience des petites organisations alternatives. Mes accompagnements et facilitations s’appuient sur une grande palette d’outils et de méthodes, allant de la « gouvernance partagée » au « co-développement », en passant par « l’organisation apprenante », la « démarche appréciative », le « Rêve du dragon », le « forum ouvert » et bien d’autres. Il y a une abondance d’outils d’intelligence collective. Or, une organisation ne peut pas se consacrer à sa propre organisation au détriment de ses missions. Aussi, il est préférable de poser quelques grands principes plutôt que de multiplier les outils. Ces derniers sont : une vision partagée,

une raison d’être commune ET évolutive, un fonctionnement simple avec le moins de règles possibles, une définition et un partage des rôles, de l’autonomie ET du leadership, et beaucoup d’appréciation et d’amour mutuels.

Quelles sont les qualités individuelles à développer pour participer de façon constructive à une aventure collective ?

Être authentique : savoir partager ses fragilités, ses besoins et ses limites. Laisser de la place à l’Autre. Être responsable de ses émotions et maître de ses réactions. Équilibrer l’empathie et le soutien, avec l’efficacité et l’action. Bref, il faut de l’Amour et de la Sagesse !

Quelle est la forme d’organisation idéale, selon vous, pour œuvrer ensemble dans la période actuelle, sans sacrifier la joie ni les résultats ?

Pour moi, une cellule de base est constituée de deux à douze individus maximum, compatibles et complémentaires. Ses membres bénéficient d’une connaissance mutuelle et de relations de confiance. Ces cellules autonomes sont en lien et bien coordonnées entre elles. Les fonctions support sont intégrées aux cellules, ou constituent elles-mêmes des cellules. Un leader bien choisi, qui peut être la personne source mais pas toujours, prend soin de l’ensemble. Son niveau de conscience est le plafond de verre de l’organisation. Même si j’ai connu des expériences décevantes, tant dans les organisations traditionnelles qu’alternatives, j’ai la chance de vivre une coopération joyeuse et efficace dans le réseau international Transition Network et dans Kopen, une association d’innovateurs sociaux. Il faut accepter que la coopération fraternelle et constructive se limite encore, le plus souvent, pour l’instant, à des expériences courtes et intenses (le temps d’un événement, par exemple) ou à des groupes restreints (deux ou trois personnes, par exemple). Peu importe l’échelle, ces vécus permettent d’ancrer la mémoire de ce qui est désirable et possible, de faire croître sa foi et ses compétences envers de nouveaux paradigmes organisationnels.

Propos recueillis par Marielsa Salsilli

Contact : https://www.koweb.fr. Suivre les MOOC conseillés par Frédéric Gay : « S’organiser ensemble », proposé par Présence Active, et « Transition intérieure » du mouvement des Colibris.

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[1] Transition : passage lent et graduel d’un état à un autre ; étape intermédiaire entre deux situations radicalement différentes, qui établit des liens et des passerelles entre elles.

[2] Le MOOC (acronyme de Massive Open Online Courses) est un nouveau type de formation : gratuit, en ligne, ouvert à tous. Il peut être suivi en direct ou en différé par un grand nombre d’individus. Initialement proposés par des universités, les MOOC se sont généralisés. F. Gay participe aux MOOC « S’organiser ensemble » proposé par Présence Active et « Transition intérieure » du mouvement des Colibris.

[3] L’intelligence collective est la multiplication des intelligences individuelles par les interactions constructives entre les membres d’une équipe. Le terme « intelligence collective » apparaît en 1906 : selon le sociologue américain Lester Franck Ward, elle est « à la société ce que le pouvoir du cerveau est à l’individu ». C’est une potentialité latente de tout collectif fonctionnant en système complexe adaptatif. Elle émerge du dialogue et des interactions entre ses membres animés par un même but, lorsque leurs besoins psychologiques fondamentaux sont satisfaits.

[4] I. Maltcheff, Les nouveaux collectifs citoyens – Pratiques et perspectives, 2011, Ed. Yves Michel.

[5] Cofondateur du projet Interactions TP-TS (Transformation Personnelle Transformation Sociale), Patrick Viveret est auteur et animateur de l’association L’observatoire de la décision publique.

[6] A. Caillé, Le Manifeste Convivialiste, 2013. Le convivialisme se présente comme une nouvelle philosophie politique ayant pour objet « l’art de mieux vivre ensemble ». Ce mouvement s’est officialisé avec le second Manifeste convivialiste (convivialisme.org) et découle largement de l’essai d’Ivan Illich, La convivialité, mais aussi du « Paradigme du don » de Marcel Mauss (Cf. Revue du MAUSS Mouvement anti-utilitariste dans les sciences sociales).

[7] F. Laloux, Reinventing organisations – vers des communautés de travail inspirées, 2015, Ed. Diateino.
I. Getz & B. M. Carney, Liberté & Cie – quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, 2016, Ed. La clé des champs. I. Getz, L’entreprise libérée, 2019, Ed. Pluriel.

[8] S. Slade, Going horizontal – Creating a non hierarchical organization, 2018.

[9] Les méthodes agiles, issues de l’ingénierie informatique, consistent à travailler sur de grands projets par petits blocs autogérés et itératifs. Par extension, une entreprise agile est une organisation qui favorise l’autonomie des collaborateurs et des équipes, la transparence dans le partage d’informations, l’apprentissage partagé et l’amélioration continue.

[10] F. & P. Chabreuil, La Spirale dynamique – comprendre comment les hommes s’organisent et pourquoi ils changent, 2008, InterEditions.

[11] L’organisation Opale, selon Frédéric Laloux, renvoie au dernier stade de l’évolution organisationnelle et humaine (en référence aux couleurs du modèle de la Spirale Dynamique). Ce qui caractérise cette organisation est : une raison d’être collective évolutive, l’autonomie des individus et des « cellules » qui la constituent ; et l’humain au cœur du projet.

[12] M-Noéline Viguié, Makestorming – Le guide du Corporate Hacking, 2016, Ed. Diateino.

[13] E. Delavallée, S’inspirer du vivant pour organiser l’entreprise, – 10 principes opérationnels, 2021, Ed. DeBoeck.

[14] Capacité à se dépasser. Quand le manager se met complètement au service de ses collaborateurs, pour la réussite de leur mission commune, on parle de host leadership ou servant leadership. Cf. L. Sarrazin, Host Leadership – Le Guide super pratique, 2020.

[15] Ibid 7

[16] Dans le processus de décision avec « sollicitation d’avis » chacun décide de ce qui est important pour la conduite de sa mission, sous réserve d’avoir demandé au préalable l’avis de plusieurs personnes « concernées et/ou compétentes ». Les avis et la décision sont publiés et consultables par tous les membres de l’organisation.

[17] Cf. MOOC « Gouvernance partagée », 2019, Université des colibris et l’Université du Nous

[18] La synarchie est une théorie de l’organisation sociale développée à la fin du XIXesiècle par l’ésotériste français Joseph Alexandre Saint-Yves d’Alveydre : A. St Yves d’Alveydre, La mission des souverains, 1882.

 

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